12月18日，由北京日报社主办的“文商旅体展，融出新京彩——2025文商旅体展融合发展共创会”在北京日报社新闻采编中心举行。在这场凝聚政、企、媒、研多方智慧的共创会上，作为北京文化底蕴最深厚、公众认知度最高的老字号之一，北京同仁堂集团的实践引起了与会者的广泛关注。

这家始创于1669年的中医药企业，正在以一种在文化传承中守正创新的方式，将中医药文化、消费场景创新与城市文旅资源深度嫁接，在促进消费升级、培育新质生产力的进程中，探索老字号参与融合发展的现实路径。

从共创会现场的展示内容，到同仁堂集团相关负责人在接受北京日报采访中的系统阐释，一个清晰的信号正在显现：对同仁堂而言，文商旅体展融合并非简单的“跨界联名”或短期营销，而是围绕中医药这一核心资产，对生产方式、消费场景、组织机制与治理逻辑的整体重构。这既是“十四五”时期一系列探索的自然延伸，也正在成为面向“十五五”的重要战略支点。

老字号如何走在融合发展前面

当消费者走进位于北京隆福寺的同仁堂知嘛健康零号店，点一杯枸杞拿铁、熬夜水，挑选一款草本香囊，或在中医养生馆体验传统技法时，感受到的是一种颠覆性的消费场景。这里不再是传统印象中匆忙静肃的药房，而是一个集健康产品、药食同源餐饮、文化体验、社交空间于一体的“新中式国潮”打卡地。这正是同仁堂近年来着力打造的新零售品牌，也是其推动文商旅体展融合发展的一个缩影。

同仁堂集团相关负责人认为，中医药与文商旅体的融合具有天然的文化基础和现实空间。中医药本身既是健康服务，也是生活方式，更是一种深植于中国社会结构中的文化实践。正因如此，同仁堂近两年在融合发展上的探索，始终围绕“可进入、可体验、可持续”展开。

这些尝试是多方位、多角度的跨界融合。同仁堂不仅将每年农历二月十八设立为“同仁堂日”、举办养生文化节，支持“中网”、WTT、马拉松等大型体育赛事，更通过产品与模式的创新，直接切入消费新场景。

除了上述的知嘛健康，同仁堂还围绕首都文旅资源，不断向外延展融合实践。比如与东来顺联名推出“温润草本火锅套餐”，与全聚德旗下的仿膳合作的“北京同仁堂四季酒——北海公园×仿膳饭庄百年纪念款”，与北京工美、义利、北冰洋等知名品牌共同打造的惠民市集，使老字号资源在更大范围内实现集聚和放大。

这些合作并非零散发生。同仁堂集团相关负责人介绍，同仁堂以“党建联建”为抓手，推动国企间资源整合与跨界协作，目前已形成涵盖15家单位的合作机制。这一机制在实践中不断生长，从最初的联合市集，逐步延伸至酒店、景区、商业街区等多种场景，形成了“点状突破—线性拓展—场景集成”的融合路径。

融合的深度还在不断拓展。近期，同仁堂与东城区前门文华东方酒店达成合作，将中医康养服务融入高端旅居场景，打造“酒店+康养”新模式，让国际宾客在旅居北京时感受“治未病”的中医智慧。同时，“景区+康养”的探索也在进行中，同仁堂正积极与八达岭景区接洽，希望将优质的产品与服务布局于长城脚下，让络绎不绝的中外游客在游览之余，也能体验中医药文化的魅力。

同仁堂集团相关负责人表示，这种以组织优势撬动产业协同的方式，本身也是国有企业在复杂环境中稳定预期、提振消费的重要探索。这种融合探索的核心逻辑在于优势互补和互利共赢。

“国有企业各有独特的业务和产品，大众对国企产品有天然的信任感。我们通过党建联建这种机制，把大家放心的产品整合到一起，进社区、进高校、办市集，既是促进消费、繁荣经济的新路径，也是锻炼干部、推动党建工作与业务经营深度融合的实践抓手。”同仁堂集团相关负责人说，从最初为了给下属企业多找合作机会的朴素想法，到如今形成一个促进跨界合作、资源共享的活跃平台，同仁堂的实践表明，老字号要走在融合发展的前面，关键在于打开思路、主动链接，将自身深厚的文化积淀和品质信誉，转化为可体验、可消费、可传播的现代服务业态。

中医药并不是“慢变量”或“被展示的非遗”，关键在于如何通过制度设计和场景创新，让传统优势转化为现代生产力，使其能够参与消费决策、影响停留时间和复购意愿的核心要素。

“十四五”回顾：在守正中创新，在创新中破圈

“十四五”时期，是同仁堂集团系统推进高质量发展，在守正中创新、在创新中突破的关键五年。五年间，集团在工业制造、商业零售、医疗服务、国际业务等板块同步推进提质升级，不仅体现在经济指标的稳健增长上，更深刻反映在其对“新质生产力”的践行之中，即通过科技创新驱动产业升级，通过绿色智造实现可持续发展，通过业态融合培育消费新动能，通过国际化布局传播中国文化，为融合发展奠定了坚实基础。

创新是同仁堂356年历史中的“青春密码”。“十四五”以来，同仁堂集团持续加强研发顶层设计，成立同仁堂集团科学技术委员会，打造产学研销深度融合的科技创新体系。累计获得国内专利授权800余项，“十四五”以来完成近300个新产品开发上市，拥有6个中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可的标准化实验室。

一批创新成果涌现，为老字号注入强劲活力：巴戟天寡糖胶囊填补了中药治疗抑郁症的空白；取得了中药提取制剂连续制造关键技术、中药丸剂生产过程关键技术等研究成果，坚持创新工艺技术解决行业共性技术难题。

在制造端，以同仁堂健康药业为代表的智能化转型尤为突出。其“中医药全生命周期数智管控智能工厂”入选工信部2025年度“卓越级智能工厂”项目，构建了23个智能化场景，覆盖研发、生产、管理、运营的数智化体系，实现从经验制造向精准制造的跃升。这一转型不仅提升了效率与质量，也为中医药产业的新质生产力提供了可复制的样本。

在生产端，物联网数字化生产线、国内首条大蜜丸水分和成品整体质量在线检测生产线、首条口服液全自动连线等广泛应用，彻底改变了中药生产依赖手工的局面，提升了现代化水平。

同时，当绿色成为高质量发展的鲜明底色，同仁堂以实际行动诠释“绿色工厂”内涵。遍布各大生产基地楼顶的光伏发电板，年发电量可观，部分实现余电上网；“大地空调”地源热泵系统在多个厂区成为标配，节能减排效果显著；雨水回收、包装减墨（钢印替代油墨）、碳足迹研究等一系列举措遍地开花。截至目前，集团已有3家单位获评国家级绿色工厂。这些“天地协同”的能源模式，不仅降低了能耗成本，更让老字号焕发出生态新活力，展现了国有企业的责任担当。

在商业和服务端，“破圈”案例不断涌现。北京同仁堂商业投资公司线下开展“国粹同仁堂·健康嘉年华”等大型主题营销与团购活动，线上构建全域营销体系，通过电商平台与新媒体内容联动，构建起更贴近消费者的沟通方式。同时创新业态，试点探索饮片销售与代煎业务O2O化，还开发新产品，如“觅气”参茶，将滋补理念转化为年轻人可接受的饮品选择。在大栅栏药店探索“中医药+文旅”融合，打造“中医药数智小屋”一站式文化体验区，强化“门店+诊所”协同模式；同仁堂科技公司则更注重文化赋能，结合产品功效打造特色活动，如携手消防进校园、在古城举办汉服大赛等，让中医药以更富创意的方式融入现代生活与消费场景。

医养板块则将中医药优势转化为公共服务能力。通过基层医疗机构、连锁医院与互联网医院联动，同仁堂医养投资公司构建起覆盖全生命周期的服务体系，在“一老一小”健康服务、社区巡诊、援疆援外等方面形成稳定机制。中医药文化在这些实践中不再停留于展示，而是通过具体服务，被真实感知和信任。

出口贸易同样是同仁堂集团“十四五”的重要篇章。从1993年获得自营进出口权，到2000年同仁堂科技在中国香港上市，再到2013年同仁堂国药上市，同仁堂的出口贸易已驶入快车道。

截至目前，同仁堂在境外累计注册1200余个品种品规，愈风宁心片成功以药品身份在欧盟获批。集团已在全球26个国家和地区开设140多家各类终端，累计为境外民众提供诊疗服务超3000万人次。

尤为重要的是，同仁堂将每家境外终端都视为文化载体。在中国澳门，同仁堂国药开设全球首家中医药文化体验中心，并在中国香港推动“中医药健康大使计划”进校园，累计覆盖超20万市民。通过设立文化展示区，举办健康讲座、义诊，甚至在海外建立博物馆，名医、名药、名店相结合的体系，推动从“中国的同仁堂”向“世界的同仁堂”跨越。

面向“十五五”：把融合发展变成长期能力

站在“十四五”即将圆满收官与“十五五”即将开局的历史节点，同仁堂的目光已投向更远的未来。近期，集团党委书记、董事长戴小锋率队赴股份公司、科技公司、研究院、天同公司等开展密集调研，系统总结集团“十四五”，科学谋划集团“十五五”。

对于未来的挑战与方向，同仁堂集团相关负责人表示，传承仍是第一位的历史责任，但仅有传承不足以支撑下一阶段的发展，科技创新、干部能力与组织方式的更新同样关键。

从集团近期调研释放的信号看，同仁堂将继续强化科技创新和数智化转型，在智能制造、人工智能应用、中医药现代剂型研发等方面持续加码。同时，文商旅体展融合将从单点项目，转向更加系统的场景布局。

集团的调研方向清晰地勾勒出“十五五”的发展重点：强化核心竞争力，要求各板块精准辨识自身优势并将其放大；深化科研体制改革，为创新松绑、注入新动力；推进全面协同与智能制造，要求股份公司等发挥引领作用，统筹工业板块，并全面推进无人工厂、精益生产；将安全、质量、品牌、廉洁“四个红线”视为不可逾越的生命线，筑牢发展根基；编制兼具前瞻性与可操作性的发展规划，确保目标层层分解、责任层层落实。

宏伟的蓝图需要高质量的人才去实现。同仁堂一方面拥有御药传承、品质诚信的深厚“家底”和品牌号召力，另一方面也面临着创新人才、科技人才相对紧缺，部分传统业务板块市场开拓理念有待更新的现实课题。“高质量发展本身人就要高质量。”同仁堂集团相关负责人表示。

因此，在“十五五”规划思路中，“投资于人”被置于关键位置。集团已着手制定干部人才队伍三年行动计划，核心是“双管齐下”：一是立足现有3万多名干部职工，通过系统性培训、提供跨界学习与合作机会（如与首旅集团在清华大学合办培训班），激发内生动能，提升整体素质与视野；二是针对关键科技岗位，加大对高素质紧缺人才的引进力度，补充创新血液。这被视作一项长期而艰巨，却关乎根本的任务。

同仁堂将通过培训、联建和跨界合作，推动干部从“单一业务视角”走向“平台化思维”，让党建嵌入生产经营之中，成为激活资源、培育新动能的现实工具。在同仁堂集团相关负责人看来，只有人的能力结构发生变化，融合发展才能从探索阶段走向常态化。

在促进消费、培育新质生产力的大背景下，同仁堂的实践提供了一种不同于互联网平台和新消费品牌的样本：它并不追求速度至上，而是通过制度、技术与文化的协同演进，让老字号在时代变革中保持稳定生长的能力。

这份底气，源于356年“同修仁德，济世养生”的文化根基，源于“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的质量信仰，更源于其在新时代勇于打破边界、拥抱融合、投资科技与人才的创新魄力。

从更宏观的层面看，同仁堂的这些实践并非孤立存在。它们发生在中国经济结构加速调整、消费结构深度变化、传统产业亟需培育新动能的关键阶段。党中央多次强调以新质生产力推动高质量发展，要求在守住实体经济根基的同时，不断催生新技术、新业态、新模式。同仁堂的探索，正是将这一宏观命题落实到一家具体企业、一个具体行业中的现实样本。

文/刘晓琰